Quel est votre parcours professionnel ?
Après plus de quarante ans dans la fonction publique hospitalière, j’ai achevé une carrière de directrice d’hôpital. J’ai notamment dirigé plusieurs CHU, le CHU Amiens Picardie, l’Assistance Publique Hôpitaux de Marseille et les Hospices Civils de Lyon. Ces 5 dernières années, j’ai siégé au collège de la Haute Autorité de Santé, en charge des questions de qualité et de sécurité des soins.
Quel projet a le plus compté dans votre carrière et pourquoi ?
Il n’y pas un projet unique qui se détache. Chaque étape de ma carrière a été une aventure formatrice : mes premières années m’ont permis de confronter ma formation théorique à des réalités de terrain souvent complexes, et mes fonctions de Directrice Générale m’ont fait évoluer d’un rôle de "premier violon" à celui de "chef d’orchestre", une transformation exigeante mais indispensable pour diriger un CHU.
Les projets les plus difficiles ont été ceux où il fallait concilier une ambition forte pour l’établissement - des projets stratégiques fortement structurants sur plusieurs années - avec une contrainte financière extrêmement lourde, impliquant des plans de redressement très importants. Ce fut le cas à Marseille, mais aussi à Lyon, Nice et Amiens… Cette tension permanente entre projets de restructuration, contrainte financière et impact social, constitue sans doute la part la plus complexe de ces missions.
Avec votre expérience de directrice de CHU, comment percevez-vous l'évolution de l'hôpital en France ?
L’hôpital français est en mutation permanente depuis plusieurs décennies. Il a dû s’adapter à des transformations démographiques, épidémiologiques, technologiques et sociétales majeures. Conçu en 1958 dans un contexte totalement différent, il est aujourd’hui devenu l’épicentre des dysfonctionnements du système de santé, révélant les limites d’un modèle encore trop hospitalo-centré.
Si les réformes successives ont permis des avancées considérables, elles ont aussi mis en lumière des inégalités persistantes d’accès aux soins, un système trop cloisonné et une efficacité collective insuffisante. L’hôpital reste néanmoins le pilier du pacte social, porteur des valeurs d’humanisme, de solidarité et d’égalité.
Pour répondre aux besoins actuels, il doit poursuivre sa transformation et se définir davantage comme un centre d’expertise territorial, doté d’une responsabilité populationnelle sur un bassin de vie, et devenir une référence technique incontournable dans les parcours de soins.
Quelle place les CHU doivent-ils occuper dans le système de santé ?
Les CHU sont, et doivent rester, des piliers d’excellence dans le système hospitalier français. Ils constituent des lieux d’expertise, de recours et de première médicale, tout en étant les locomotives de la recherche et de l’innovation. Leur rôle dépasse leurs murs : ils fédèrent et animent la coordination régionale et soutiennent l’ensemble du territoire.
Comme les autres établissements, ils doivent poursuivre leur adaptation aux mutations démographiques, technologiques et sociétales. Leur position centrale ne fait pas débat, mais l’équilibre entre leurs différentes missions reste complexe et dépend fortement des territoires : conjuguer centre d’excellence, laboratoire d’idées, missions de service public et responsabilité d’organisation des soins à l’échelle régionale.
Le CHU assure également une mission essentielle de formation, pleinement intégrée à ses missions de soins, d’enseignement, de recherche et d’innovation.
Les GHT répondent-ils réellement aux enjeux du maillage territorial ?
Les GHT sont un outil de restructuration hospitalière mais leur efficacité dépend fortement du degré d’intégration réellement atteint entre les établissements. Là où un leadership clair est apparu et où une intégration complète des fonctions a été opérée, les coopérations ont été dynamisées. Ailleurs, les GHT n’ont pas atteint le niveau d’intégration attendu, parfois même en limitant le champ des possibles dans des périmètres territoriaux très hétérogènes.
Les conventions d’association entre GHT et CHU illustrent ces limites : elles auraient pu être des leviers puissants en matière de recherche, d’enseignement ou de partage de ressources, mais ont globalement peu fonctionné.
Il faut désormais élargir le concept, décloisonner et développer des coopérations entre tous les acteurs à l’échelle d’un territoire. Le GHT peut en être le cadre, mais il n’est pas la solution unique ni suffisante de l’organisation territoriale future.
Comment renforcer l'attractivité des hôpitaux pour les médecins et les paramédicaux ?
L’attractivité ne peut pas être dissociée de la démographie médicale et soignante, aujourd’hui insuffisante au regard des besoins. Elle dépend aussi des rémunérations et de leur équité, même si ce ne sont pas les seuls déterminants.
Les motivations des professionnels sont diverses : certains privilégient le management ou l’innovation organisationnelle, d’autres la recherche, la formation ou le soin. Les réponses doivent donc être différenciées.
Les attentes ont également évolué : les professionnels recherchent davantage de souplesse organisationnelle, une simplification des plannings, plus d’autonomie dans les modes d’exercice, et un partage équitable des contraintes (gardes, astreintes). Ces éléments sont aujourd’hui centraux dans la qualité de vie au travail et influencent fortement l’attractivité des établissements.
Les gestionnaires de risques disposent-ils des moyens nécessaires ?
L’acculturation à la qualité, à la sécurité et à la gestion des risques a progressé très lentement depuis 20–25 ans, malgré des leviers comme la certification, l’accréditation, l’expérience patient ou l’implication des usagers. Le sujet reste encore en consolidation.
Aujourd’hui, un établissement attractif n’est pas un établissement "sans risque" mais un établissement où les erreurs sont analysées, où les retours d’expérience produisent des changements visibles, et où la dynamique qualité influence réellement les décisions. Cela contribue directement à la qualité de vie au travail et à l’amélioration des pratiques.
Dans ce contexte, le rôle des gestionnaires de risques devient de plus en plus central, voire essentiel, et leur importance ne peut que s’affirmer.
Comment améliorer durablement la coopération entre médecine de ville et hôpital ?
La collaboration entre médecine de ville et hôpital doit partir des défis majeurs : vieillissement de la population, explosion des maladies chroniques, nécessité d’une politique de santé plus globale, centrée sur la prévention, la coordination territoriale et l’articulation entre sanitaire et médico-social.
Cela implique de construire, territoire par territoire, une véritable solidarité territoriale. Il faut par exemple partager les contraintes et organiser la participation de tous à la permanence des soins pour la rendre soutenable.
Il est aussi nécessaire de généraliser les conventions entre établissements de santé, CPTS, maisons de santé, etc., afin de traiter à la fois les irritants du quotidien dans les relations ville–hôpital et les sujets de fond : sorties d’hospitalisation, évitement des passages aux urgences, continuité des parcours, entre autres.
Que nous a appris la crise Covid sur la coopération entre secteur public et secteur privé ?
L’expérience Covid a surtout permis de faire progresser la culture de coopération. L’obligation de se parler, de mieux se connaître, de découvrir que d’autres acteurs proches partageaient les mêmes préoccupations a été un vrai accélérateur.
En revanche, cette période n’a pas vraiment permis de mettre en place des structures pérennes de coopération. Ou très peu. Or, les défis qui nous attendent - vieillissement, maladies chroniques, pénurie de ressources humaines - sont certains, même s’ils sont moins spectaculaires qu’une crise sanitaire.
Nous ne pourrons pas y répondre chacun dans notre coin. La crise a montré l’existence de risques systémiques à l’échelle des territoires : saturations régionales de lits, pénuries de personnel, ruptures logistiques, défaillances de coordination, fragilités aux interfaces des parcours. Tout cela impose de travailler collectivement, à l’échelle du territoire de santé, avec l’ensemble des acteurs.
Quelles solutions pour répondre aux difficultés d'accès aux soins ?
L’amélioration de l’accès aux soins passe d’abord par un décloisonnement des compétences et des synergies territoriales, en associant tous les acteurs, y compris les élus. L’État doit se recentrer sur son rôle de régulateur stratégique, et les territoires disposer d’une autonomie renforcée, à l’échelle des bassins de vie. Cela suppose davantage de déconcentration, voire de décentralisation.
Il faut prendre en compte les spécificités territoriales - géographiques, démographiques, épidémiologiques, sociologiques - pour définir les besoins de chaque population. Il faut aussi qualifier l’offre de soins existante, qu’elle soit publique, privée, hospitalière, libérale, les alternatives à l’hospitalisation disponibles, puis construire des stratégies d’adaptation à court et moyen terme avec l’ensemble des acteurs : État, collectivités, élus locaux, associations, professionnels et établissements de santé...
L’objectif est d’améliorer la santé pour tous, en agissant sur la formation, l’installation des professionnels, l’accès aux soins, le dépistage, la prévention, l’éducation thérapeutique, et en développant des environnements favorables à la santé (eau, restauration collective, articulation environnement-santé…). Cette approche doit être à la fois globale et territoriale, et aussi véritablement collective.
Quel rôle pour les ARS et les élus dans les choix locaux de santé ?
Il faut une coordination territoriale beaucoup plus forte entre les acteurs de l’État. La crise Covid l’a montré : préfets, ARS et autres acteurs doivent être alignés, avec une articulation étroite entre leurs actions et les compétences territoriales en matière de santé. C’est indispensable pour construire des choix locaux cohérents et efficaces.
Comment concilier stratégie nationale et adaptations locales ?
L’État doit évidemment conserver son rôle de régulateur stratégique : on ne peut pas avoir autant de stratégies de santé qu’il existe de territoires. En revanche, la déclinaison doit être beaucoup plus spécifique qu’aujourd’hui. Le modèle actuel, trop descendant et trop centralisé, ne permet ni de prendre en compte les besoins propres à chaque territoire, ni de valoriser les initiatives locales.
Il faut donc développer les synergies au niveau territorial et laisser de véritables marges de manœuvre pour organiser des réponses adaptées aux besoins locaux, dans le cadre d’une politique nationale clairement définie.
Eu égard à vos missions à la HAS, quel bilan tirez-vous des campagnes de certification ?
La certification présente trois niveaux d’intérêt essentiels.
D’abord, c’est un outil d’acculturation collective à la qualité et à la sécurité des soins depuis plus de vingt ans. La certification agit comme un levier d’amélioration des pratiques professionnelles : elle s’appuie sur les recommandations de bonne pratique, interroge la pertinence des activités, questionne les organisations et intègre la prise en compte de l’expérience patient. Elle permet ainsi de faire évoluer concrètement les pratiques et de renforcer la culture qualité.
C’est également un levier de management pour les établissements. Le référentiel permet de travailler sur le sens de l’action collective, la qualité de vie au travail, la coordination territoriale ou encore le travail en réseau. Les établissements peuvent vraiment s’en saisir pour structurer leur pilotage.
Enfin, la certification constitue pour les tutelles un cadre d’analyse externe unique pour soutenir ou restructurer les offres territoriales. C’est aujourd’hui le seul dispositif national offrant une vision globale et objective de la qualité des soins. Elle met en lumière des tensions en matière de ressources humaines, des difficultés managériales, et sert de plus en plus d’alerte sur la dégradation de l’offre dans certains territoires.
La certification a donc un intérêt majeur et demeure indispensable.
Comment faire évoluer la certification pour qu'elle soit mieux acceptée et plus efficace ?
La procédure de certification a déjà beaucoup évolué. Les deux dernières versions ont simplifié le dispositif et l’ont davantage orienté vers le patient dans une logique de résultat, ce qui lui donne plus de sens pour les professionnels. Elles offrent des outils et des leviers concrets pour interroger les pratiques et les améliorer.
Pour autant, il faut continuer à rendre le dispositif plus simple et plus accessible, pour les usagers comme pour les professionnels, tout en maintenant l’exigence de placer la qualité au cœur de la stratégie des établissements. Aujourd’hui, il n’existe pas d’autre dispositif national capable de jouer ce rôle.
La certification a un rôle incitatif : elle permet une confrontation à des pairs, un échange professionnel riche, et une évaluation par rapport à un référentiel national. Les experts-visiteurs sont eux-mêmes des professionnels en exercice, ce qui facilite un dialogue de pair à pair, souvent apprécié.
La Haute Autorité de Santé a aussi travaillé à simplifier le dispositif préparatoire à la visite.
La question de la corrélation financière associée aux résultats de la certification reste un axe d’amélioration. Elle est parfois vécue comme brutale ou coercitive. Il y a matière à revoir les modalités de financement liées à ces incitations qualité.
Avez-vous envisagé des visites inopinées à la HAS ?
Le sujet a déjà été évoqué, mais aujourd’hui ce n’est pas possible. Le dispositif reste lourd, et le nombre d’établissements à visiter sur un cycle de quatre ans est très important. Pour les établissements non certifiés ou certifiés sous condition, il faut en plus organiser une seconde visite l’année suivante ou dans les deux ans. Cela représente un volume de visites très contraignant.
Dans ces conditions, la HAS n’a pas la disponibilité en experts-visiteurs pour augmenter encore le nombre de visites, qu’elles soient inopinées ou non.
Pourquoi la certification périodique des professionnels de santé suscite-t-elle des réticences ?
La certification des professionnels est encore perçue comme une couche administrative supplémentaire, ce qui explique en partie les réticences. Pourtant, elle permet de montrer le dynamisme des professionnels et leur implication et s’inscrit dans l’idée que les organisations les plus sûres sont aussi les plus apprenantes.
Il faut donc continuer à convaincre de l’intérêt individuel et collectif de la démarche. On peut certainement encore simplifier ou améliorer le dispositif, mais il existe un vrai bénéfice à s’engager dans des démarches collectives d’évaluation et de certification : elles renforcent le travail en équipe, développent une culture qualité, et contribuent à la sécurité dans les services.
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